Toome siinkohal välja olulisemad tulemused andmeanalüüsist ning pakume soovitusi ja ettepanekuid paremaks organisatsioonisiseseks kommunikatsiooni korraldamiseks ning muudatuste juhtimiseks.

​

KÜSITLUSE TULEMUSED JA ANALÜÜS

Küsitlusele vastas 23 Räägu õppehoone töötajat, kellest enamus ehk 19 on akadeemilised töötajad ning 4 mitteakadeemilised töötajad. 23-st vastanust 19 on Tallinna Ülikooli pikaaegsed töötajad, kelle tööstaaž on üle kümne aasta. Vastanute seas ei olnud ühtegi inimest, kelle tööstaaž on alla ühe aasta.
 

1. Informatsiooni kättesaadavus eelseisva muudatuse osas

Küsimuste ploki vastustest koorus tugevalt välja, et vastanute arvates jäädi kolimise kohta antava informatsiooni jagamisega hiljaks ning saadud info ei olnud asjakohane. Samuti leiti, et informatsioon muudatustest ei jõudnud nendeni õigeid kanaleid pidi ning tekkinud küsimustele ei saadud põhjalikke vastuseid.

​

2. Küsitlusele vastanute soovid/ootused seoses kolimisega

Kõik küsitlusele vastanud töötajad sooviksid saada täpset kolimise kuupäeva ning et uues töökohas sisseseadmisel arvestatakse nende soovidega. Enamus vastanutest sooviksid avaldada oma arvamust uue töökoha paiknemise osas. 

Oluliseks peetakse veel kolimisega seotud küsimuste arutamist laiemas ringis kui ka füüsilise töökeskkonna valikuvõimalusi. Samavõrra peeti oluliseks sarnase tööstruktuuri säilimist ning et kolimisel jälgitakse keskkonnasäästlikke põhimõtteid. 

​

3. Tugi, mida soovitakse ülikoolilt kolimisega seoses saada

Tegemist oli avatud küsimusega ning küsimusele vastas 14 inimest. Kõige enam toodi välja vajadust füüsilise abi järele nii transpordi kui asjade kokku- ja lahtipakkimise osas. Samuti oodatakse avatumat suhtlust, adekvaatset ja õigeaegset infot.

​

"Informatsiooni sooviks saada Tallinna Ülikooli poolt, mitte meedia vahendusel."

​

4. Muudatustega kohanemine

Siin arvas enamus vastanutest, et muudatusega kohanemine ei valmista erilisi probleeme, kuid võib võtta natukene aega.

​

5. Vastajad hindasid, milliseid küsitluses väljatoodud toimetuleku strateegiatest nad kolimisega seotud muutustega kohanemiseks kasutasid.

Arvamused jagunesid ebavõrdselt. Analüüsitud vastuste põhjal ei tulnud välja sarnaseid hoiakuid. 19 vastajat arvas, et arutab oma kolleegidega eesseisvate muutuste üle. Üle poole vastanutest püüab saada võimalikult palju informatsiooni just enda töökoha muutuste kohta. 

 

6. Arvamused ja hoiakud muudatusega seoses

Küsitlusele vastanud nõustuvad, et muudatus on suures plaanis vajalik, kuid neile jääb arusaamatuks, miks seda sellisel viisil ellu viiakse ning teatamise viis valmistas enamusele vastajatest ebamugavustunnet. Olenemata muudatuse vajalikkuse mõistmisest, ei tekita see vastanutes õnnetunnet. Selles võib olla tingitud teadmatusest tuleviku osas, kuna üle poolte vastanutest ei osanud võtta seisukohta, kas pärast muudatust nende rahulolu oma töökoha üle säilib. 

​

"Ootaks, et meid kui ülikooli liikmeid ei liigutataks kui malenuppe, täna siin, homme seal, ülehomme pühime üldse platsilt ära ja vaatame käigu pealt, kas mahume kuhugi ära. Hetkel tundub, et "vanasse kaevu sülitatud enne kui uus on valmis saanud.""

​

7. Milliseks arvavad vastanud enda tööelu kujunemist lähitulevikus

Üle poolte vastanutest uskus, et nende oskusi vajatakse tööandja poolt ka tulevikus ning suurt muret töökoha kaotuse pärast ei tunta. Kalduti arvama, et nende oskusi hinnatakse tööturul kõrgelt ning seepärast ei tohiks vajadusel uue töökoha leidmine raskust valmistada. Vajadusel ollakse ka valmis ümberõppeks.

​

Kokkuvõtlikult näeme, et vastanute seas on tunda ebakindlust ning informatsiooni puudust. Töötajatel ei ole kindlat teadmist, mismoodi nad oma tööd jätkata saavad ning kuidas kolimisprotsess täpselt kujuneb. Samas mõistsid töötajad ka muutuse vajalikkust ning oldi positiivselt meelestatud selle suhtes, et ka tulevikus vajatakse nende oskusi tööandja poolt. Oldi valmis ümberõppeks. Samas vajatakse rohkem konkreetset, selget ja adekvaatset informatsiooni ja avatud suhtlust. Siinkohal toome välja teaduspõhisele ja teoreetilisele teadmisele tuginedes ettepanekud ja soovitused organisatsiooni sisekommunikatsiooniks ning muudatuste juhtimiseks.

​

Iga muudatus, mis ei ole inimese enda poolt algatatud, kutsub suure tõenäosusega temas esile vastuseisu (Woodward, 1980). Erinevate uuringute kohaselt on toimetulek muudatustega märksa lihtsam, kui töötajad tajuvad organisatsioonisiseselt juhtide toetust (Kirrane, 2016). Samal ajal võib juhtkonna ja töötajate vahelise usalduse ning tajutava juhtkonna toetuse puudumine vastuseisu sootuks suurendada (Rosenberg ja Mosca, 2011). Mitmed organisatsioonilise käitumise teooriad väidavad, et organisatsioonilised muudatused mõjutavad töötajate emotsionaalset ja psühholoogilist heaolu ning uuringud näitavad, et inimeste hoiak muudatustesse on seotud ka tööalase läbipõlemise riskiga (Paju, 2019). 

Ühtlasi on erinevad kohanemise uuringud näidanud, et olemasoleva töötaja kohanemine uuel ametikohal või organisatsioonist tulenevatest muutustest, on esimestel kuudel pea sama oluline, kui uue töötaja kohanemine. Samuti on leitud, et kui töötaja ei suuda organisatsioonis uuendustega kohaneda nelja kuu jooksul, lahkub ta suure tõenäosusega sellest organisatsioonist ning leiab uue töökoha. (Alekõrs, 2013)

​

Organisatsioonides tuleb aga ikka ette muutuseid. Oluliseks kujuneb siin küsimus, kuidas neid muutuseid juhtida. Kuidas suudab organisatsioon oma töötajaid kaasata, pingeid maandada, töötajaid kuulata, nende arvamusega arvestada jne? Iga muutus vajab ettevalmistust. 

Eve Eisenschmidt on Tallinna Ülikooli tõenduspõhise muudatuste juhtimise kooliarenduse  koolituse “Tuleviku Kool” materjalides öelnud, et “olulised elemendid muutuse elluviimisel on kõigi osalejate selge visioon, vajalikud oskused, motivatsioon muutustega kaasa minna, piisavalt ressursse ja et koostatud oleks realistlik tegevusplaan”. 

​

Järgneval joonisel toome välja muutuste elemendid ja nende koosmõju (Knoster, Villa & Thousand, 2000).

 

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

​

 

 

​

Kui muudatuste juhtimiseks on olemas visioon, oskused, motivatsioon, ressursid ja tegevusplaan, siis suure tõenäosusega on muudatus edukas. Kui kasvõi üks element on muudatuste juhtimisel tähelepanuta või välja jäänud, ei pruugi muudatus õnnestuda või pole tulemus oodatav. Ees võib aga oodata hoopis segadus, ärevus, vastuhakk, frustratsioon või hoopiski vale algus. 

​

Ka meie läbiviidud küsituse alusel selgus, et vastanute hinnangul oli adekvaatne ja õigeaegne info jagamine puudulikud. Samuti oli vajakajäämisi nii kommunikatsiooni vormis kui ka sisus ning muudatuste kohta tekkinud küsimustele ei saadud ammendavaid vastuseid. Seega, meie hinnagul puudus muudatuste juhtimisel nii visioon kui ka plaan. Inimestel puudus ka arusaam olemasolevatest ressurssidest. Eelnevalt leotletud puudused võivad aga inimestes eduka muutuse kaasaminemise asemel tekitada segadust, frustratsiooni ja ka nö "vale algust". Küll aga nägime läbiviidud küsitluse tulemusena, et inimesed ei olnud muudatuse vastu. Pigem pidasid nad seda vajalikuks. Ka Eve Eisenschmidti järgi ei ole “inimesed reeglina veenvalt põhjendatud muutuse vastu, pigem nad on vastu oma töö ja/või staatuse kadumisele, palga vähenemisele või koormuse suurenemisele, ebamugavusele või ebakompetentsustundele. Nad võivad seista vastu teadmatusele, sunnitud käitumisele, ebastabiilsusele organisatsioonis.”

​

Siinkohal toome välja Prosci ADKAR muutuste mudeli, mille töötas välja Jeff Hiatt 1996 aastal ning see avaldati esmakordselt raamatus „The Perfect Change“ 1999.

ADKAR tähed esindavad viit olulist elementi, mis on eduka individuaalse muutuse aluseks:

• Awareness – Teadlikkus muudatuse vajalikkusest

• Desire – Tahe muudatust toetada

• Knowledge – Teadmised, kuidas muudatust ellu viia

• Ability – Võimekus nõutavaid oskusi ja käitumist rakendada

• Reinforcement – Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

 

Neid elemente tuleb alati käsitleda selles konkreetses järjekorras. Esimesed elemendid on vaja saavutada enne, kui liikuda edasi järgmiste juurde.

​

Oluline on ka tähele panna, mida ette võtta siis, kui muudatuste juhtimises läheb midagi siiski valesti ning organisatsioonis tekib kriis. Toetudes allikatele, toome välja soovitusi, kuidas ülikool võiks oma töötajad muudatuste juhtimises toetada. 

​

Lehtonen ja Saksakulm Tampere (2009) on raamatus “Head halvad uudised. Riski- ja kommunikatsiooni alused” öelnud, et “riskide juhtimine on pidev tegevus ja elementaarne osa igapäevasest juhtimisest ja strateegiliste eesmärkide teostamisest. See ei ole ühekordne projekt, kus mingit hulka riske tunnistatakse ja hoitakse ajutiselt vastavalt olukorra teravusele kontrolli all ja siis unustatakse.” 

Samad autorid on ka öelnud, et “usalduskapitali puudumine võib tingida tõsiasja, et väiksemgi negatiivne hoiak organisatsiooni siht- ja sidusrühmade seas võib käivitada saatusliku kriisi protsessi. Usaldus on seotud nende suhete juhtimisega, mis sõltuvad siht- ja sidusrühmade suhetest. Selle vundamendiks on aga organisatsiooni ja tema siht- ja sidusrühmade vaheline usaldus, ehk siis see, millises ulatuses osapooled mõtlevad hästi teise poole argumentidest ja tegutsemismotiividest, usuvad tema sõna ja tegu ning on valmis kandma ka kaasvastutust omavahelise koostöös sisalduvate riskide suhtes”.

Samade autorite järgi sünnivad kõik tõelised kriisid organisatsiooni sisemusest. Organisatsioonides on peidus probleeme, mis mingi välise sündmuse või ka sisemise teguri tulemusel tõusevad esile.

​

Soovitused ülikoolile: 

• Otsuste ja muudatuste vajalikkus selgelt läbi mõelda. 

• Kaardistada (varjatud) riskid organisatsiooni sees (N: SWOT-analüüs) ning vastavalt sellele planeerida kommunikatsioon või tegevused, et riske vähendada. Mõelda ka läbi, kuidas eri osapooltele midagi kommunikeerida.

• Ühisväärtuste hoidmine ja kandmine sidus- ja sihtrühmade seas. Oluline on jääda nö “truuks” nendele väärtustele, mida organisatsioon kannab, et ei tekiks konflikti.

• Oluline on hoida organisatsiooni mainet. Olulist rolli mängivad nii sotsiaalne keskkond, sõprade, kolleegide ja avalikkuse kui ka arvamusliidrite käsitlused. Organisatsioonil peaks olema maine- ja riskijuhtimine (tähtis hoida tähelepanu organistsiooni mainekujunduse hetkeolukorral ja tuleviku perspektiividel). 

• Luua tingimused dialoogiks ja kommunikatsiooniks.

• ENNETAVALT tuleks organisatsioonis tehtavatest otsustest õigeaegselt kõiki liikmeid informeerida (s.h põhjendada)

• Kriisi situatsioonis on oluline selge infoedastus, mis põhineb faktidel. Kommunikatsioon peab olema vaid selge ja konkreetne, juhitud konkreetse inimeste või iniemeste grupi poolt. 

• Halbadest asjadest rääkida ise ja esimesena. Niimoodi toimides on võimalik ennetada kuulujutte, segadust, vääriti mõistmist vms. 

• Lisaks on oluline erinevate osapoolte võimalikult kiire rahustamine, hirmu ja ebakindluse vähendamine - õige ja adekvaatne info + (avalikeks) arutlusteks tingimuste loomine.

​

Tänapäeva kriisikommunikatsiooni kümme käsku (Lehtonen & Saksakulm Tampere 2009): 

1. Inimene kõigepealt. Organisatsioon võtab vastutuse, kannab hoolt ja tunneb kaasa kõigile, kes on saanud kannatada, olenema, kas organisatsioon on süüdi või mitte.

2. Pea meeles oma siht- ja sidusrühmi, kes on organisatsioonile eluliselt olulised. Nad ootavad selgitusi. On oluline endale selgeks teha, kumb on tähtsam, kas see, mida lehed kirjutavad, või see, mida kliendid ja teised koostööpartnerid arvavad ja teevad

3. Arvesta eri avalikkusega (MTÜd, erialaliidud, seltsid jne)

4. Kuula avalikkust ja saa aru sellest, mis inimestele muret teeb, mida nad soovivad ja kuidas nad on organisatsiooni ja selle esindajate sõnumitest aru saanud. Ole kättesaadav ja osale aruteludes ja diskussioonides. 

5. Hoidu kasutamast sõnastust ja sõnumeid, mida teine osapool võib tõlgendada kui probleemi vähendamise katset või ülbuseks ja kõrkuseks. Ära alahinda inimeste arvamust või hoiakuid ja infot; ära pilka avalikkust. 

6. Ole dialoogis kõigi osapooltega, ole aus, siiras, avatud ja tasakaalukas. Räägi alati tõtt, isegi kui see on valus ja raske. 

7. Arvesta ja aktsepteeri arvamusi, mis on erinevad, ning pea neist lugu.

8. Võta kommunikatsioonid arvesse meedia vajadusi, ootusi ja tegutsemise rutiini.

9. Pea meeles, et ka meedia võib erilistes olukordades olla organisatsioonile risk, kui nad ei saa piisavalt infot toimuva kohta. 

10. Ole alati valmis vabandust paluma, tunnista oma eksimusi ja ole siiras neid kahetsedes. 

​

Suhtekorralduse neli rolli (Van Ruler & Vercic 2002):

• suhtekorralduse reflektiivne roll riskikommunikatsioonis - olukordade, juhtumite ja seisukohtade analüüsimine ning nende üle arutlemine organisatsiooni liikmetega, selleks, et neile vastavalt kohandada organisatsiooni tegevusi, otsuseid ja kommunikatsiooni eri olukordades; 

• juhtiv roll riskikommunikatsioon - eri siht ja sidusrühmadega suhtlemine ja vajalike strateegiliste kommuniktasiooni tegevuskavade väljatöötamine, et saavutada siht- ja sidusrühmade ning ka üldsuse usaldust ja/või vastastikust mõistmist; 

• operatiivne roll - organisatsiooni kommunikatsiooni kanalite ettevalmistamine; kriisikommunikatsioonis on eriti oluline ka strateegiliste sõnumite ennetav väljatöötamine, et organisatsioonis riskijuhtimiseks vajalik informatsioon oleks täpselt ja selgelt sõnastatud ning fookustatud; 

• hariv roll - kõigi organisatsiooni liikmete nõustamine ning aitamine riski- ja kriisikommunikatsiooni teostamisel, organisatsiooni kommunikatiivse kompetentsi arendamine, et osataks  edastada teavet selgelt, lihtsalt, asjatundlikult, tavainimesele arusaadavas keeles ja sõnastuses; samuti on oluline, et organisatsiooni kõneisikud suudaksid kriitilistes olukordades esineda ja infot edastada emotsionaalselt tasakaalukalt ja veenvalt. 

​

 

SOOVITUSED

​

Soovituste väljatöötamise etapis võtsime ühendust ka Tallinna Ülikooli personaliosakonnaga, et saada ülevaadet, kuidas TLÜ toetab oma töötajaid muudatuste protsessis. Personaliosakonnast saadud info põhjal võib öelda, et TLÜs ei ole kirjeldatud muudatuste juhtimise protsessi ega tegevuskava muudatuste juhtimiseks. Igale juhtumile lähenetakse individuaalselt, kuna iga muudatus on ise nägu. Personaliosakonna esindaja tõi oma vastuses välja, et töötajatel on võimalik tasuta pöörduda ülikoolis töötava nõustaja poole, kes aitab nii muudatuste protsessis kui ka üksusesiseste murede lahendamisel.

 

Tuginedes küsimustiku tulemustele ja ADKAR-mudelile, oleme alljärgnevalt välja toonud mõningad soovitused, kuidas konkreetset muudatust edukamalt juhtida ning aidata seeläbi kaasa töötajate kohanemisele.

​

1. Teadlikkuse tõstmine muudatuste vajalikkusest

​

• Selgitada töötajatele, keda muudatused organisatsioonis nii otseselt (st kes peavad ise teise asukohta kolima) kui kaudselt (st need, kes peavad oma senisele töökohale jäädes hakkama harjuma uute kolleegide ja muudetud struktuuridega) puudutavad, mis on nende muudatuste eesmärk ja sisu.

• Jälgida infoliikumisel adekvaatseid ja ajakohaseid kommunikatsioonikanaleid. 

• Jälgida, et keegi ei jääks infosulgu.

​

2. Tahe muudatust toetada

​

• Kui muudatuste eesmärk ja sisu on juhtkonna poolt töötajatele edastatud, tuleks korraldada koosolek, ümarlaud või luua mõni muu demokraatlikel põhimõtetel toimiv platvorm, kus oleks võimalik eesseisvate muudatuste osas oma arvamust avaldada ja nägemust jagada. Sest sisemine motivatsioon ja tahe muudatust teostada tekib vaid siis, kui muudatuste planeerimise protsessi on kaasatud ka need, keda see muudatus kõige rohkem puudutab.

• Luua eeldused ja võimalused dialoogi tekkeks.

​

3. Teadmised, kuidas muudatust ellu viia

​

• Korraldada järjepidev ja realistlik tegevusplaan ja ajakava, kus oleks etapiviisiliselt kirjas, millal mingi muudatuse etapp toimub ja mida konkreetset see hõlmab - tegevused, ressursid (nt abi olemus ja määr) ja kui on, siis ka konkreetsed selle etapi teostamise eest vastutajad.

• Tegevuskava peaks olema selle valmimise hetkest nähtav kõikidele organisatsiooni töötajatele ja kui selles tehakse jooksvalt muudatusi, peaks nendest teada andma kõigile, keda konkreetne muudatus puudutab.

• Määratleda infokanalid ja kommunikatsioonivormid.

• Määratleda, kes suhtleb kellega ning kes vastutab info vastuvõtmise ja edasiliikumise eest ehk kommunikatsiooni isik või töögrupp.

• NB! Tegevuskava koostamisest üksi ei piisa! See peab olema konkreetne tööplaan, mida tõesti järgitakse. 

​

4. Võimekus nõutavaid oskusi ja käitumist rakendada

​

• Meie konkreetne soovitus juhtkonnale oleks vaadata läbi küsitluse vastustes välja toodud töötajate hinnangud kohanemisele ja väljapakutud kohanemisstrateegiad: kuidas need sobivad kokku organisatsiooni ja kavandatavate muudatuste eesmärkidega?

• Oluline oleks korraldada töötajate rahulolu-uuring, millega oleks võimalik koguda töötajate enesehinnangutel põhinevat teavet, kuidas ja mil määral tehtavad muudatused nende heaolu ja töökvaliteeti  puudutavad.

​

5. Kinnistamine, et muudatus jääks püsima

​

• Järgida eelmainitud jätkusuutliku organisatsiooni toimimise printsiipe ka edaspidi.

• Käesoleva küsitluse põhjal osutus oluliseks: 

  • muudatuste vajalikkuse, eesmärkide ja sisu selgitamine töötajatele muudatuste planeerimise ja läbiviimise kõigis etappides;

  • töötajate kaasamine muudatuste planeerimisse- arvamuste kogumine, arutelud.

  • Kõigile organisatsiooni töötajatele kättesaadava, konkreetse ja igal hetkel ajakohastatud tegevusplaani ja ajakava loomine ja kasutamine.

  • Töötajate tagasiside kogumine muudatuse toimumise erinevates etappides.

  • Kogutud andmete põhjal järelduste tegemine ja nende arvesse võtmine tuleviku muudatuste planeerimisel.

​